零售业——凯马特零售百货店

凯马特曾经是美国零售行业的领头羊。凯马特始创于1962年，其主要的策略是提供大量的低价产品，市场定位在年收入不足4万美元的中低收人阶层。凯马特把低价作为其竞争手段，并认为低价能够使顾客增加对产品的需求。然而，这一策略并没有使凯马特保持在低档百货商店里领头羊的地位。2002年1月22日，凯马特最终向美国联邦政府申请破产备案。“是什么使凯马特公司衰败的？”凯马特的前任CEO査尔斯•柯纳维的回答认为，供应链对凯马特而言就像是阿基里斯的后脚跟，只有不断巩固供应链，才能真正使凯马特获得动力。

作为一家低档百货商店，凯马特依靠的是与客户的紧密接触，它将商店扩展至美国全境，以及加拿大、波多黎各、捷克、斯洛文尼亚、墨西哥和新加坡等海外市场。截至2004年，凯马特在美国的商店超过了2100家。对于需求、库存和信息系统的错误管理所导致的许多问题是凯马特破产的原因所在。具体表现为以下几方面：

(1)地点。凯马特对很多竞争优势没有足够的认识。许多凯马特的商店看上去比其竞争对手的商店陈旧，而且位于不太吸引人的一些城区。用大卡车往这些商店送货也比较困难，因此很难达到经济规模。

(2)价格。低价被认为是一种强劲的竞争力，但是，凯马特没有能力与沃尔玛的“天天低价”相抗衡。

(3)促销。凯马特没有足够重视市场需求和客户需求。凯马特依旧保持产品促销的商业模式，基本上依靠特定的打折商品吸引消费者，而如今的消费者希望的是像沃尔玛那样的天天低价。商品打折模式，加上开发得不是很好的供应链管理系统，导致了客户对产品需求的大幅度下跌。

(4)产品。凯马特与一些知名的品牌（例如，MarthaStewart,JaclynSmith和SesameStreet)签订了专门协议。为了能够达到通过多样化促进增长的目标，凯马特全资收购了BuildersSquare，BordersGroup,SportsAuthority以及收购了OfficeMax22%的股份。2001年与迪斯尼签订了童装销售的专门协议。但是凯马特没有很好地通过研究顾客消费数据来决定哪些产品应该保留，哪些产品应该停销。凯马特不断地拓宽经营的产品，滞销商品就放到Bluelight.com上促销。

(5)服务。凯马特认为作为低档百货商店，没有必要强调服务的重要性。但是，服务能够影响顾客的满意程度。沃尔玛就很重视友善的客户服务。

(6)库存。凯马特的库存管理不是很有效。首先，促销的商品与分销系统采购的商品没有挂钩。价格和需求之间没有合理的联系。通常是在促销活动结束前，库存里已没有促销产品了，因此不得不把货物从有存货的商店调度到缺货的商店，这样一来，不仅增加了运输成本，而且造成物流困难。凯马特的供应商试图搞清为什么有些商品的销售无法达到一定的水平，最后发现经常是货架没有促销产品，但仓库里却堆满了这种商品。凯马特没有让它的供应链合作伙伴一起管理库存循环，使得它们之间缺乏顾客需求信息交流。

其次，凯马特的库存控制系统无法提供一种简易的方式，用以浏览数据，并及时提供正确的决策信息。2000年，凯马特的库存周转率为3.6次，沃尔玛的库存周转率高达7.3次，而Target的库存周转率为6.3次。这样低的库存周转率反映了凯马特所需要解决的问题所在。

(7)信息系统。凯马特不断地更新在其商店、分销中心和总部使用的技术基础设施和信息系统。为了能够组织仓库管理系统，需要开发一套供应链执行专家系统时，凯马特选择了改进其现有信息系统的方法，而不是重新安装一套已经成熟的系统。过去的10年中，凯马特多次调换它的ERP系统，使其ERP系统缺乏一致性。技术方面的错误决策导致了无法成功地建立有效的供应链，商品往往需在登陆仓库中心等待24小时或者更长时间才能被输人库存信息系统。

以上关于“零售业——凯马特零售百货店”的知识，小编已经给大家详细介绍清楚了，希望可以给大家帮助！了解更多关于物流知识，请随时关注优骐物流。