美的的零库存运动——VMI双向挤压供应链成本

价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——在过度竞争的压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本也成为众多空调厂商舍此无他的存活之道。在海尔的压力之下，美的也开始尝试VMI，从供应链的前后两端挤压供应链成本。

控制前端

在美的的300多家稳定的供应商中,60%的供应商分布在美的总部顺德周围，还有部分供应商位于车程在3天以内的地方（如广东清远一带），只有15%的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。

对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多个片区，运输距离较长（运货时间为3~5天）的外地供应商一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），将零配件储存在片区里。美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作,这时零配件的产权才由供应商转移到美的。在此之前，所有的库存成本都由供应商承担#

此外，美的在ORACLE的ERP基础上，与供应商建立了直接的交易平台。这样，供应商在自己的办公地点就能看到美的的订单内容，如所需零部件品种、型号、数量和交货时间等。供应商不用也安装一整套ERP系统，而只需登录美的公司的网站即可获取相关信息。

之前，供应商与美的进行采购交易时要签订很多协议，现在则进行了大量的简化。美的在每年年初时确定供应商，并签下一揽子的总协议。价格确定下来以后，美的就在网上发布采购信息，然后由供应商确认信息，采购订单就随之产生。

实施VMI以后，美的的零部件库存周转率上升到每年70~80次，零部件库存也由原来的5~7天存货水平大幅降至3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本，而供应商则不需要再像以前一样疲于应付美的的订单，只要保持适当的库存即可。

理顺后端

在对供应链前端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对后端销售体系的管理渗透。

在对经销商的管理上，美的几年前已经拥有基于ORACLE开发的销售系统，可以统计经销商的销售信息，如分公司、代理商、型号、数量、日期等Q近年来，美的与部分经销商实现了电子化往来，可以进行实时对账和审核，而以前是半年一次的手工性的繁杂对账。

在销售环节，美的认为，作为经销商的供应商，它也可以为经销商管理库存。理想的模式是：经销商不用备货了，要备也是“大经销商20台、小经销商5台”的水平。经销商缺货时，美的立刻就会送过去，而不需经销商提醒。这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。

因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成，直接掌握每个经销商每个品种的库存，并实现网上直接下订单D为推动经销商的信息化，美的在广东进行了进销存软件的安装试点，对于有兴趣的经销商，美的与经销商各分担一半费用，并由美的协助实施。这样虽然带来了高成本，但也提高了美的供应链的配套能力和协同能力。

由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头——销售量比上一年度增长50%~60%，成品库存却降低了9万台，从而保证在激烈的市场竞争下也能维持合理的利润。

随着行业同质化程度的加深，中国家电行业的竞争已经变成企业价值链之间的竞争，美的的目光焦点更是不再局限于企业内部的资源，而更为关注企业与供应商、经销商、客户之间的整个价值链的建设。

以上关于“美的的零库存运动——VMI双向挤压供应链成本”的知识，小编已经给大家详细介绍清楚了，希望可以给大家帮助！了解更多关于物流知识，请随时关注优骐物流。