目标成本法的跨组织含义

对于传统意义的目标成本法，只是一种企业内部的成本管理活动。而当企业引入供应链管理的思想时，目标成本法的实施就需要购货商与供应商之间更为密切的合作，从而实现成本信息的分享以及控制供应链总成本的目的。

目标成本法的跨组织含义包括了四个方面。第一，购货方必须设定供应商可以完成的部件层次的目标成本。如果供应商认为部件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本

法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和完成目标成本时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。最后，如果涉及到内部供应商，部件层次的目标成本的应用方式就应该改变，以适应供应商作为子公司的特殊地位。

供应链的目标成本体系将建立一种价格传递机制(将销售价格传递给外部供应商），将市场的竞争压力传递给它的供应商，从而决定了供应商的销售价格，也为供应商的成本管理重点指明了方向，当供应商使用这些信息时，自然就与购货商的成本管理活动结合起来了。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨组织成本管理的技术。

市场驱动成本目标成本法的价格传递机制是针对于具体产品和零部件层次而言的，因此产品包含的每一组件的供应路径都暗含着一条潜在的目标成本链条。当购货商的目标成本体系的输出项成为供应商目标成本体系的输入项时，企业间的目标成本管理就被连接在一起，同时目标成本法的约束性就被扩展到整个供应链上。购货方在部件层次的目标成本法中确定目标销售价格，供应商根据这个销售价格，运用市场驱动型成本核算来确定该部件的准许成本，这些准许成本为设定供应商产品层次的目标成本，以及进一步设定部件层次的目标成本提供了依据。同样的道理，这个部件层次的目标成本又确定了供应链中下一个供应商的销售价格。当目标成本系统联结成目标成本链时发挥的效率的最大。通过约束机制，由购货商的目标成本体系确定的部件预期销售价格将激发供应商的潜力降低成本以实现满意的利润水平。

供应链目标成本法系统的主要优点在于它可以将位于链首的企业所面临的市场压力贯穿于整条供应链。这个压力来源于购货方对部件性能和质量规格的要求以及设定的部件层次的预期销售价格。就是这个传递的压力激励了整个供应链上的企业变得更加有效率，才使得供应链目标成本系统如此有价值，尤其是它将企业期望提高效率的程度与市场的要求相匹配起来。供应链目标成本系统要求链上每个企业降低一定比例的成本来维持一定水平的利润。

但是，只有当涉及到的主体认为设定的成本降低目标是可完成的，供应链目标成本法的约束性才会有效果，否则目标成本链就会被“切断”。如果成本目标设定的太严格，会导致目标成本经常无法完成，形成习惯，就没有了失败引起的挫败感。这样，完成目标成本的压力下降，目标成本法就失去了该有的约束性。但是，如果目标成本设定的太宽松总是可以轻松完成的，

也就失去了很多降低成本的机会。总而言之，可完成并不是指可以轻松完成，而是产品设计者在很大的成本降低压力之下经过努力才可以完成。但是，设置的压力必须是可行的，并且使产品的设计者坚信通过一番努力他们是可以达到目标的。

因此，企业仅仅依靠用目标销售价格减去目标利润水平确定部件层次的目标成本，还不能有效保证它是可以实现的。为了保证它的可实现性，企业还应该考虑供应商和自身的产品设计、生产能力等多方面的信息以确定目标成本。这就需要通过成本信息的共享、产品设计人员的交流等方式获取供应商成本降低能力的当前信息，或者是运用所拥有的供应商历年来目标成本完成情况的数据进行历史成本降低的趋势分析，并将这些信息应用于供应链目标成本法的流程之中。

在供应链目标成本法下，根据购货商和供应商之间相互信任的程度，可以有不同的合作方式，即目标成本是由购货方指定还是由双方谈判得出的。例如，当相互十分信任时，购货商可以通过与供应商协商来确定目标成本，赋予供应商较高的自主权，并且只对其设定捆绑式的目标成本。但是，目标成本法只是将部件水平的目标成本和竞争压力传递给供应商，而没有给他们足够的空间实现成本降低策略。如上文所述，当供应商认为由购货商目标成本体系设定的部件水平目标成本是不可能实现的时候，这种价格传递机制就失效了。我们将在下一章介绍三种辅助的成本管理技术，以解决成本超标的问题。

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