改善成本法的跨组织应用

将改善成本法局限于企业范围内，忽视了供应链中上游和下游企业进一步节约成本的潜力。企业可以通过单方努力达到一些成本的降低，而其他的一些成本则可能需要购货方和供应商的合作才能实现降低，这种需要两个公司共同合作的行为就被称为跨组织的改善成本管理。改善成本法的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。出于这个原因，经验丰富的购货商经常会为他们较为弱势的供应商提供帮助，帮他们建立起自己的改善成本管理。这种技术实践的传播表现了跨组织改善成本法的一个方面；而跨组织成本管理的另一个方面表现为，购货方的改善成本体系将购货方自己在市场中面临的降低成本压力转移给他的供应商。

作为目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法与目标成本法有一些相似之处。

首先，跨组织改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用即可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。

第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的kaizen成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，至关重要的是所有的参与者都要认为制定kaizen成本缩减目标的过程是公平的，并且制定的成本降低目标在大多数时间上都可以被实现，否则“价格传递机制”将失去效用。只是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件根据在市场面临的成本压力规定一个统一的成本降低比率，但有时也会利用成本效益原则，对价值相对较高的部件采用单独的成本降低比率。

但是，由购货商的改善成本管理系统为供应商指定的统一成本降低目标明显不同于由购货商的目标成本系统制定的部件水平目标成本。两种方式的差异反映了目标成本管理和改善成本管理在成本缩减能力上的三个根本不同。第一，目标成本管理可以比改善成本管理获得更大程度的成本降低。这主要是因为，在产品设计阶段比起在生产阶段，公司会有更大的空间对成本进行管理。

第二，如果任何产品设计阶段的成本缩减机会被错过了，则企业很难在以后的阶段中再次获得。因为产品一旦设计完成，主要的成本就确定了。所以，除非在产品设计阶段实现了目标成本，否则直到下一批产品进行设计都不可能有其他机会了。相反，绝大多数生产阶段的成本缩减是通过完善生产过程实现的。所以，成本降低活动并不仅局限于某一期间，如果成本的节约目标没有在某一年中实现，则只要该生产程序仍然使用，在以后的年度中仍可以获得成本降低机会。基于这种情况，很多公司都根据当时（现时）的市场情况制定kaizen成本节约目标，并将其有规律的安排至每一年，而不是针对每一外包产品设置一个明确的目标。虽然，这样针对于每一批次产品的成本节约很小，但一段时期的累积成本节约可能会大于目标成本管理，而且企业有多年的时间去实现它们。

第三，由于供应商经常将产品卖给不同的购货商，他们可能运用不同的kaizen成本降低率。这些不同的比率会被供应商的改善成本管理系统平均化，然后再向他的下一级供应商提出一个适当的kaizen成本降低率。根据这个原因，供应链的改善成本管理在企业之间只是相互关联的，而不能像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。只有像目标成本系统那样针对于单独产品进行成本降低，并对组成该产品的零件制定明确的成本降低目标，真正的链接才能实现。

像其他组织间成本管理技术一样，改善成本管理的实施既可以由购货商发起也可以由供应商发起。对于由购货商主导实施的改善成本管理，购货商既要提高供应商降低成本的能力，又要为其创造成本降低的机会，这些机会对于供应商自身可能是没法得到的。比如，购货商可以向供应商企业委派工程师，提高其部件的设计能力；或者确定所有供应商和其自身在产品生产中都需要外购的零件，统一安排采购，通过提高综合购买力来获取更大的折扣。

而对于由供应商主导实施的改善成本管理，他们则需要购货商进行合作，找出新的生产组件的方式以降低供应链的总成本。比如，在某些方面改变产品的设计，或调整生产的程序等等。

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