开创有中国特色的供应链管理

供应链管理作为一种管理思想日渐被国内企业的决策者们所接受，他们 正试图通过供应链管理来使自己的企业在激烈的市场竞争中更具有竞争优 势。DELL公司的成功让许多企业跃跃欲试，尤其是许多同行业的竞争对手， 甚至想复制“DELL模式”，以期获得与DELL公司一样的成功，但始终没有 —家企业能够成功复制DELL公司的供应链管理模式。可以说“DELL模式” 是一个综合体，把那么多要素糅和在一起并不是每家企业都能做到的事情。 因此，在我们审视、分析国外企业供应链管理成功经验的时候，不是研究如 何去复制，而是吸收它们的思想精华，同时必须考虑到企业自身的现实情 况，找到最适合国内企业的，能够提高企业运行效率的，具有中国特色的供 应链管理实现方式。

以渠道能力为目标

中国目前的经济形势是一个买方市场，换言之就是一个“渠道为王”的 市场。对于中国企业来说，渠道尤其是销售渠道在整个供应链管理中的地位 非常突出，是目前中国企业供应链管理的核心。国外的供应 链管理主要是面向生产领域，是以生产制造为核心的、内向型模式，在功能 设计和企业应用上往往以计划优化、排产计划等为核心；而中国的供应链管 理主要是外向型的，是面向渠道尤其是销售渠道管理的应用，在功能设计和 企业应用上往往以规范渠道行为、提升渠道业务协同效率等为核心。

在产品同质化、成本差异小的情况下，渠道优势成为竞争的重点，而这 正是流通企业所要努力造就的核心竞争力。自从20世纪90年代开始，制造 企业向流通领域的进军，大型百货业的没落，大型连锁超市的异军突起以及 电子商务的蓬勃兴起，无不预示着流通渠道领域的深刻变革。成功者的经验 告诉我们，大型企业要获得市场上的统治地位，不是通过与本行业中单个对 手竞争，而是靠加强在同一条供应链上的批发、制造商以及供应商的联盟来 实现。

沃尔玛作为全球最大的零售企业，可以说它所有的成功都是建立在沃尔 玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战略与传统物流整合，实施以渠道 为目标的供应链管理的基础之上的。20世纪90年代沃尔玛提出了新的零售 业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段：集中管理的配送中心向各 商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降 低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。20世纪90年代 初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送 中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信 息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。任何一家沃尔玛商店都具有 自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃 尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都 能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企 业战略做出分析和决策。

沃尔玛的数据中心已与_多家供应商建立了联系，厂商通过这套系 统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接得到其供应的商品流通 动态状况，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的存货和 调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货 和送货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。 沃尔玛这套信息系统为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。

作为企业来讲，一个以渠道能力为目标的，高效的供应链管理系统能为 其成员带来哪些利益呢？

第一，提高反应速度。新经济的竞争是速度的竞争，特别是对于处于商 品流通各环节的企业，对市场反应速度是生存之本。高效的供应链系统使各 企业及时得到需求信息，并快速作出反应，将满足需求的商品送到消费者手 里。

第二，节约交易成本。在最新信息技术的支持下，用信息系统和互联网 整合的供应链将大大降低其内部各环节的交易成本，缩短交易时间。一方面 采购人员可以从低价值的劳动中解脱出来，从事创造更高价值的工作，另一 方面供应商能够方便地取得存货和采购信息。缺货的成本往往是最高的，高 效的供应链管理将缺货成本降至最小值。

第三，降低库存水平。供应链成员间的紧密协作，供应商能够随时掌握 终端的销售信息和各环节的存货信息，组织生产，及时补货，降低企业库存 水平，同时维持甚至提高服务水平。

第四，缩短生产周期。通过供应链紧密协作，各环节成员互相之间掌握 的信息更加充分，预测的精确度大幅提高，及时甚至提前对市场变化作出反 应，缩短生产周期。

第五，提高服务水平。企业能按市场的需求生产出准确数量的产品，将 恰当的商品，在恰当的时间配送到恰当的地点，提高客户满意度。

第六，增加企业利润。通过组织边界的延伸和紧密的协作，增加了流通 企业满足消费者需求和履行合同的能力，增加市场份额和收人，并且降低了 成本，自然获得丰厚的回报。

以外包租用模式为实现方式

通过DELL公司实施供应链管理的案例我们看到，DELL公司作为一个 国际知名企业，本身有实力自己建设一个强大的供应链管理平台，而在中 国，并不是每一家企业都能如DELL公司一样，有实力、有必要去建设自己 的供应链管理平台。在中国中小型企业占据了绝对的主导地位，而中小型企 业的IT环境、IT技能和IT人才都比较缺乏，中国企业的供应链管理实践、 经营管理水平、技术与资金实力与DELL公司相比无疑存在巨大的差距，能 够自建供应链管理平台的企业少之又少，就连联想这样优秀的企业在自建供 应链管理平台时也会碰到非常有挑战的困难，要想在这种环境下完全照搬国 外知名企业建设供应链管理的模式，是绝对不可能成功的。

由此可见，完全复制DELL公司的供应链管理模式，对中国企业来说并 不现实，但同样通过供应链管理中获取竞争优势，却是完全可能的。中国的 供应链管理必须服务于广大的中小型企业用户，因而对于中国企业来说，利 用第三方平台（见图3-12)实现供应链管理就有非常重要的现实意义。正 是基丁这种现实考虑，所以目前通过第二方供应链管理平台，釆取外包租用 模式，能够非常有效地整合渠道资源，实现渠道流程优化，这种模式已成为 众多企业的共同选择。

在外包租用模式中，平台提供商首先应该提供满足供应链管理系统功能 所需的网络环境、机房设施、服务器、软件系统等，以及相关的维护管理和 应用支持服务，使供应链上的核心企业能够享受“即取即用”的外包服务。 “即取即用”夕卜包服务的优点是投资少、实施快、而且随用随取、随取随付， 增加了企业用户在IT系统投资的灵活性，降低了投资风险。“即取即用”的 外包服务方式特别适合中国广大企业的需求。中国企业用户整体水平比较 低、基础系统投人比较少，要建立自己的应用系统时资金和技术人员有限，但是市场竞争压力迫使企业用户需要建立自己的低成本的应用系统。“即取 即用”夕卜包服务恰好适合中国企业用户的特点，在中国rr外包市场上具有很 好的发展潜力。

同时平台提供商还应该提供多种类型的终端接人方式，不仅有固定设备 接人，如电脑等终端，还提供移动设备接入，如手机，PDA等，多种接入方 式使供应链上的企业都能够非常方便地接入供应链管理平台，真正体现出 “开放平台”的价值。特别是基于移动技术的接人方式，将会大大扩展企业 的供应链的范围，加快供应链上的企业响应的速度，增加企业的效益。更重 要的是，供应链管理平台系统必须能够很好地与各个企业的内部信息系统实 现无缝的集成，这样才能够保证供应链管理平台与各个企业间数据信息的顺 利传输，这同时也是吸引各个企业使用供应链管理平台的关键因素之一。

此外，供应链管理平台还应该提供一系列的增值服务，比如知识挖掘， 通过对供应链上各个企业数据的深人分析和挖掘，使核心企业能够更好地掌 握供应链上各个企业的活动，从而更有效地开展业务，使企业感受到信息增 值所带来的巨大效益。供应链管理应用平台的功能，能够满足企业绝大部分 需求，但同时平台提供商要能够提供大规模定制化服务，能够针对各个核心

企业供应链管理业务的特点提供快速、有效的个性化定制服务。

以先固化后持续优化为实施策略

国外的供应链管理主要立足于内部资源的深度开发，而中国则主要立足 于外部资源的宽度利用和横向整合。前者立足于纵向深化，后者立足于横向 整合。作为供应链上的核心企业，在目标设定、系统功能设计上不能一味地 追求内部资源深度开发，不能单兵突进，单纯强调自身应用功能的强大和先 进，最重要的是要考虑供应链上的其他伙伴，它们中间有的企业rr基础薄 弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，系统功能设计必须首先满足 他们的需求，先真正将供应链运转起来。也就是说，企业在实施供应链管理 的过程中，一定要考虑到供应链上的合作伙伴的业务承受能力和管理承受能 力，必须先固化渠道行为，再追求适度的持续的优化。

在不稳定的渠道进行供应链软件系统实施是非常难以得到分销商的配合 的。供应链管理系统从本质上说来，就是将不同企业之间的业务流程予以整 合，使得原本各个企业自行其是的业务行为通过一个统一的业务框架予以规 范，从而实现快速应对市场变化、降低渠道资金积压的效果。这种深入各个 不同企业业务层面的系统实施如果得不到分销商的积极配合，是非常难以成 功的。协同度不高是目前渠道成本产生的主要原因，而降低渠道成本的主要 手段之一，就是将以前不规范、无标准的渠道行为用供应链管理平台手段固 化下来，使所有的渠道行为均是透明的、可追溯的和高效率的。因此企业首 先要做的必须所固化自己的渠道，进而再对渠道进行持续的优化。

具体可以分解为以下几个方面：

首先，降低渠道成本。通过供应链管理平台，以智能、全程可视、实时 响应的方式为渠道提供各种增值服务，并通过简单的界面、清晰的操作流程 使各种增值服务的提供变得十分简捷，使企业能够利用渠道的行为惯性进而 锁定渠道，进而规范渠道行为，降低渠道成本并提升渠道效率。

其次，整合渠道资源。基于供应链管理平台，实现整个渠道尤其是销售 渠道上所有参与方的高度协同，减少整个供应链上的存货数量，加速对客户 需求的反应能力，通过协同为最终客户创造价值，同时企业可以根据所掌握 的全面、准确的信息，合理安排自己的生产和釆购，又可以加强对市场的掌 控。

最后，提升客户服务水平。基于供应链管理平台，能够实现对合作伙伴 行为的管理，包括客户信息的全面搜集、实时处理，客户的消费规律分析 等，提出个性化的客户关怀、客户服务方案，全面提升客户服务水平。

可以说，国外的供应链管理实施方法论主要是革命式的流程再造，所以 非常强调实施咨询的作用，中国的供应链管理则是一个逐步优化、改良的渐 进过程，这也就是供应链管理的中国特色。未来企业之间的竞争不再是产品 的竞争，而是供应链的竞争，企业成败的关键在于它是否有一条敏捷、高效 的供应链。中国企业在经济全球化的浪潮中，将要面对国际知名企业的竞 争，因此我国企业必须利用供应链管理的思想，立足于自身的实际，以渠道 管理为目标，以外包租用模式为实现方式，以先固化后持续优化为实施方 法，通过建设有中国特色的供应链管理，使企业建立一条具有国际竞争力的 供应链，能够从容应对未来企业间的竞争！

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